UBS-Chefs im Crashtest

UBS

Wie Konzernchef Marcel Ospel die grösste Schweizer Bank aus ihrem Formtief führen und neue Aktionäre gewinnen will.

Das Drehbuch war Hollywood entlehnt. Das Trockeneis waberte und der Scheinwerfer gleisste, als Marcel L. Ospel die Bühne des Zürcher Kaufleuten-Saals betrat. Der glamouröse Auftritt vor eigenem Personal hatte eine zentrale Botschaft – im Kampf der Finanzgiganten auf die eigene Stärke vertrauen.

Die geistige Mobilmachung letzten Donnerstagabend ist ein Gebot der Stunde. Undenkbares dräut ausgerechnet an der Börse, dem zentralen Marktplatz jedes Bankers. Die UBS, über Jahrzehnte die unbestrittene Nummer eins im Land, droht vom Erzrivalen CS Group eingeholt zu werden. Die Investoren bewerteten Anfang Woche Ospels UBS mit 85 Milliarden Franken, die ungleich kleinere CS bringt es auf 78 Milliarden. Bei der Fusion von Bankgesellschaft und Bankverein vor zwei Jahren betrug der Abstand zwischen beiden Konkurrenten 19 Milliarden, fast dreimal mehr als heute. Die Bewertung an der Börse weckt Emotionen. Mathis Cabiallavetta, Ex-Chef der alten UBS, soll Adrenalinschübe erlebt haben, wenn sich die Kursdifferenz zur CS um ein paar Franken verringert hat.

An diesem Sonntag musste UBS-Chef Marcel Ospel gegenüber Journalisten sogar Übernahmegerüchte dementieren, die ungeniert kolportiert werden. Ospels Antwort im rustikalen Hotel «Davoserhof», wo er während des World Economic Forums logierte, fällt kurz aus: «Auf meinem Radarschirm gibts absolut keine Anzeichen dafür.»

Keiner weiss es besser als er: Die nächsten Monate werden für Marcel Ospel, Markus J. Granziol, den Chef der Investment-Bank UBS Warburg, und die übrige Top-Crew entscheidend sein. Der Konzernchef, in der Vergangenheit mit allerlei Superlativen bedacht, muss nun beweisen, dass sich die Fusion von UBS und SBV rechnet, für Aktionär, Kunde, Mitarbeiter. Er selber sagt: «Dieses Jahr werden wir den Nachweis erbringen, dass unsere Wachstumsperspektiven intakt sind.» Das werde sich bald im Aktienkurs widerspiegeln.

Klar ist der Bankkonzern mit 48 623 Mitarbeitern etwas träge und bürokratisch, doch das sind deutsche oder amerikanische Banken auch. Und dass aus der Bankgesellschaft und dem Bankverein noch keine einheitliche, dynamische Firmenkultur gewachsen ist, überrascht kaum. Doch dass die UBS von den Anlegern dermassen gemieden wird, scheint für Ospel schlicht nicht nachvollziehbar.

Dabei glaubt er, Anzeichen für eine Trendwende auszumachen. Das Monitoring der Privat- und Firmenkunden zeigt wachsende Zufriedenheit, nachdem man 1998 mit dem Hedgefunds-Debakel abgestürzt war. Auch intern sei das Gröbste überstanden. Die Fluktuationsrate im Personal, untrüglicher Gradmesser für die Zufriedenheit, sinke rapid. «Sie liegt im Schnitt tiefer als bei den Vorgängerbanken.» In gewissen Abteilungen sei sie gar unter zehn Prozent.

Was Ospel im Wettbewerb mit der CS Group negativ angerechnet wird, sind Fehleinschätzungen im Private Banking. Ausgerechnet in diesem Prestigegeschäft mit Kunden, die mehr als eine Million Franken aufweisen, hatte die Bank einen grandiosen Sprung nach vorne angekündigt. Doch statt die Kundengelder bis 2002 auf 1200 Milliarden zu verdoppeln, sind allein im dritten Quartal 1999 insgesamt 17 Milliarden zur Konkurrenz abgeflossen. Übrig bleiben im Private Banking 642 Milliarden. Der Negativtrend sei gebrochen, sagt Ospel, Zahlen kann er keine liefern. Zur Zurückhaltung zwingt die Bilanz-Konferenz vom 9. März und die angestrebte Kotierung an der New-Yorker Börse, wo ein strenges Publikationsregime herrscht.

Mit dem Schritt an die Wallstreet erhofft sich Ospel neuen Schub für den Aktienkurs. «Das gibt uns Zugang zu neuen Investoren.» Das Flaggschiff des hiesigen Finanzplatzes ist trotz ihrer globalen Ausrichtung eine Schweizer Firma geblieben: 80 Prozent der Aktionäre sind Inländer, was einem Klumpenrisiko gleichkommt. Auf dem Weg zur Internationalisierung ist die CS einen Schritt weiter. Ihr Ausländeranteil: 30 Prozent.

Auch im Zukunftsfeld Internet hat die CS Group mit dem Aktienhandel-Service Youtrade oder mit dem Fundlab die Nase vorn. «Einmal ist der eine besser, dann wieder der andere», beschwichtigt Ospel. Und verweist auf seine 220 000 Internet-Kunden. «Wir gewinnen jede Woche 2000 neue dazu.» Wahr ist freilich auch, dass es der UBS bis dato nicht gelungen ist, ihre Online-Dienste ähnlich professionell zu vermarkten, wie es die CS mit ihren 183 000 Kunden tut.

Entscheidende Punkte an die Konkurrenz verloren hat die UBS mit ihrer Anlagestrategie. Sie wird zentralistisch vorgegeben von der so genannten Investment Factory. Das konzerninterne Strategiezentrum orientiert sich streng an der Politik des Vermögensverwalters UBS Brinson, der auf den Value-Ansatz setzt. Dieser gilt als erzkonservativ, setzt auf stabile Erträge und auf Langfristigkeit. Verpasst wurde so der Börsenboom der Internet-Aktien, die von den Zukunftsperspektiven dieser Jungfirmen getrieben ist.

Verpasst hat man damit auch den entsprechenden Profit. Sarasin-Bankanalyst Francesco Catanzaro: «Die Brinson-Philosophie hat sich negativ auf die Performance ausgewirkt.» Und auf die Stimmung der bonusabhängigen UBS-Anlageberater, die ganz gerne höhere Risiken eingegangen wären. Als sich keine Flexibilisierung der Konzernstrategie abzeichnete, hätten etliche von ihnen unter Mitnahme von Kundendepots zur Konkurrenz gewechselt.

Ospel verteidigt die eigene Philosophie auch mit dem Hinweis auf die Konkurrenz. «Die Mehrheit unserer Industrie verfolgt einen Value-Ansatz.» Sie alle hätten den Technologie-Boom «etwas verpasst». Immerhin wird nun die bislang uneingeschränkte Stellung von UBS Brinson relativiert. Am Brinson-Hauptsitz in Chicago weiss Ospel mit Peter A. Wuffli einen engen Vertrauten am Werk. Sein Auftrag ist es, zusätzliche Rechnungsmodelle zu entwickeln oder einzukaufen. «Wir wollen die Diversifikation der Anlagestrategien vorantreiben», verrät Ospel. Die Londoner Vermögensverwaltungsfirma Global Asset Management, für die der UBS-Chef im Herbst eine Milliarde Franken zahlte, könnte eine Alternative sein.

Nicht nur die High Networth Individuals, wie die UBS jene Kunden nennt, die über fünf Millionen Franken deponiert haben, auch Kleinkunden klagen über die Performance. Die Postsoleil-Fonds, die im Konkurrenzvergleich nicht brillieren, werden nun vom zuständigen Fonds-Manager UBS neu getrimmt, bestätigt der Postfinance-Verantwortliche Jörg Ulrich. Im Dezember habe man entschieden, den Aktienanteil der Fonds und damit das Risiko leicht zu erhöhen. Die auf Sicherheit bedachte UBS hat bei den Anlagefonds Terrain verloren: Der Marktanteil des Leaders ist 1999 in der Schweiz von 53,7 auf 47,6 Prozent geschrumpft. Die CS verbesserte sich von 20,4 auf 21,2 Prozent.

All diese kritischen Aspekte scheinen derzeit den Gesamtblick auf die UBS zu trüben. Vergessen ist, dass sie in diversen Disziplinen, etwa im Asset Management, im Online Banking oder im Investment Banking, zur Weltspitze gehört. Dies gilt besonders für UBS Warburg, die Grossfirmen in Finanzierungsfragen berät. Die Investment-Bank hat unlängst einen Coup gelandet, als sie zum Hauptberater des US-Telekomkonzerns Sprint erkoren wurde, der mit MCI WorldCom einen 200-Milliarden-Merger anstrebt.

Der Erfolg hat Appetit geweckt. Letzten Dezember soll der US-Bankkonzern Citigroup bei Ospel vorgesprochen haben und Interesse am Power House Warburg angemeldet haben, heisst es in der Branche. Zusätzliche Nahrung erhielt das Gerücht, als ein Warburg-Manager die Internet-Adresse Citiwarburg.com schützen liess (FACTS 50/1999). Als Tat eines «übereifrigen Mitarbeiters» tut Granziol die Aktion heute ab. Ospel selber mag die Spitzengespräche mit Citigroup nicht bestätigen. Sein Kommentar: «Verständlich die Gerüchte um Warburg, schliesslich wäre sie eine attraktive Braut.»

Aus dem Warburg-Kauf durch einen Amerikaner ist nichts geworden. Vor zwei Wochen verleibte sich Citigroup die britische Investment-Bank Schroders ein. Für Ospel ist ein Verkauf seiner Investment-Bank keine Option, trotz neuerlicher Kaufgerüchte durch J. P. Morgan. «Wir verfolgen eine Strategie des voll integrierten Finanzhauses. Da gehört Warburg zentral dazu.» Nicht nur des Profits wegen, sondern auch als Rekrutierungsfeld für den Gesamtkonzern.

Granziol hat sich für 2000 ambitiöse Ziele gesetzt. «Wir wollen in den USA weiter wachsen.» So soll wohl jene Kritik gebrochen werden, wonach die Grossbank ausgerechnet im wichtigsten Markt des Investment Banking, in den USA, kaum präsent sei.

Granziol muss dies aus eigener Kraft tun. In der UBS ist nicht die Zeit der grossen Deals angebrochen, sondern jene des internen Wachstums. «Unser Akquisitionshunger ist derzeit kleiner», meint Ospel. Auch weil die Preise möglicher Kaufobjekte in den Himmel geschossen seien. «Wir wollen schliesslich keinen Aktionärswert vernichten.» Den Wert seiner Aussage muss er in den nächsten Monaten unter Beweis stellen.

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