Gutes Geld und guter Ruf

Gutes Geld

Wie kommen KMU zu qualifizierten Spezialisten und Topkadern? Erfolgsentscheidend ist neben der gezielten Imagepflege auch die Schaffung lukrativer Beteiligungsprogramme.
Hansruedi Heeb
Eine Software, die schnell genug ist, um eine Kugel freischwebend zu halten, symbolisiert die Kernkompetenz der Zürcher Esmertec. Die vor einem Jahr gegründete Firma entwickelt Java-basierte Betriebssysteme für Industriecomputer ­ für so genannte Embedded Systems. Der 42-jährige ETH-Physiker Hansruedi Heeb, Gründer und CEO der Esmertec, ist auf absolute Spitzenleute angewiesen. Heeb ist zuversichtlich, dass er seine neuen Stellen besetzen kann: «Bei uns wissen die Leute, dass sie im absoluten Hightechbereich arbeiten dürfen.»
Kaum ein Tag vergeht ohne laute Hilfeschreie der helvetischen Wirtschaft. Ob Tunnelbauer, Softwarefirmen oder Werber: Alle klagen über den katastrophalen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften. Beinahe ebenso zahlreich wie die Klagen sind inzwischen die Vorschläge zur Remedur: Die Schweizerisch-Amerikanische Handelskammer fordert Sonderbewilligungen für Ausländer, und der Bund ruft wieder einmal zu einer Ausbildungsoffensive auf.
Was dabei oft vergessen wird: Selbst wenn alle Rezepte von heute auf morgen verwirklicht würden, kämen in erster Linie die Giganten zum Zug.

Sie bezahlen in der Regel die höheren Löhne als die KMU und bieten namentlich Studienanfängern die besseren Entwicklungsperspektiven. Wer als KMU mithalten will, muss den umworbenen Cracks schon Spezielles bieten.
So wie Hansruedi Heeb, Gründer und CEO der Esmertec. Seine Firma programmiert Java-basierte Betriebssysteme für Computer in Maschinen, Anlagen oder Antrieben und beschäftigt momentan 12 hoch qualifizierte Mitarbeiter. Bereits Ende Jahr sollen es rund 35 sein. Der Grund für das schnelle Wachstum: Ende 1999 hat die Zuger Risikokapitalgesellschaft Partners Group 7,5 Millionen Franken in den Hightech-Start-up investiert, und jetzt gilt es, den technologischen Vorsprung, der laut Heeb rund ein Jahr beträgt, in Marktpräsenz umzumünzen.

Angesichts der angespannten Lage auf dem Arbeitsmarkt für IT-Cracks könnte man nun vermuten, dass Heeb der Verzweiflung nahe ist. Doch nichts dergleichen. Heeb glaubt, dass er seinen Sollbestand bis Ende Jahr erreichen wird: «Wir haben genug Bewerbungen.»
Des Rätsels Lösung: Die Esmertec geniesst bei den Spezialisten auf Grund ihrer Hochschulnähe ein grosses Renommee und ist entsprechend attraktiv. Die Bewerber wissen, dass sie an der Weltspitze marschieren können. Um diesen Standard zu halten, investiert CEO Heeb viel Zeit: Jede Neuanstellung beansprucht ihn im Schnitt einen vollen Arbeitstag. Aber es zahlt sich aus: Wenn das Niveau stimmt, «funktioniert die Jobbörse ETH auch für KMU», erläutert Heeb.
Firmen ohne Hightech-Appeal tun sich bei den Hoch- und Fachhochschulabsolventen zweifellos schwerer. Hier sind die Lücken auf den Besetzungslisten gross und schmerzhaft. Für Not leidende Betriebe bleibt da nur eine konsequente Vorwärtsstrategie.

«Ein Betrieb mit positiver Ausstrahlung hat auch in einem absolut ausgetrockneten Arbeitsmarkt Erfolg», sagt zum Beispiel Hermann Schlatter, ein KMU-Personalberater aus dem zürcherischen Urdorf. Schlatter weiss zwar auch, dass klassische KMU im Rennen um die absoluten Spitzenkräfte den Kürzeren ziehen ­ «die werden von den Grossfirmen regelrecht weggefressen» ­, aber er macht immer wieder die Erfahrung, dass sich mit dem «Duft des KMU» (Schlatter) einiges bewegen lässt. So sei es für viele Kaderleute durchaus attraktiv, in einem Kleinbetrieb zu arbeiten, weil sie dort breiter gefordert seien und zum Beispiel Linien- und Stabsfunktionen gleichzeitig ausüben könnten.

Ines Volland
Ines Volland ist die Personalverantwortliche beim Stäfener Hörgerätehersteller Phonak. Für den stark expandierenden 1100-Mann-Betrieb hat sie regelmässig rund 20 offene Stellen zu besetzen, profitiert aber vom weltweiten Ruf des Hightechunternehmens. Das Erfolgsgeheimnis lautet: «Ooni Lüüt gaat nüüt!» ­ vier Worte, welche die Phonak-Mitarbeiter in der ganzen Welt verstehen.

Gross geschrieben wird eine attraktive Corporate Identity selbst bei Vorzeigebetrieben wie dem Stäfener Hörgerätehersteller Phonak. Denn, so Ines Volland, Leiterin Human Resources und Mitglied der Geschäftsleitung: «Bei der Spezialistenrekrutierung hängt viel vom Image ab.» Entsprechend beschäftigt die Phonak laufend Ingenieurspraktikanten und beteiligt sich jedes Jahr an einem internationalen Studentenaustauschprogramm. Um der Firma in den einschlägigen Hochschulen und Forschungsinstituten einen klingenden Namen zu verschaffen, werden am oberen Zürichsee sogar die Topkader eingespannt. So hat der designierte CEO Peter Pfluger bis im vergangenen Jahr an der ETH Lausanne Projektmanagement für Ingenieure gelehrt. Das Beziehungsnetz wirkt förmlich Wunder: Die Phonak rekrutiert jeden zweiten neuen Angestellten über informelle Kontakte.
Leute finden ist das eine, Leute binden das andere. Und auch in dieser Hinsicht lässt die Phonak nichts unversucht. Ines Volland setzt auf das sprichwörtliche Drumherum: auf die internationalen Austauschprogramme, die flachen Hierarchien, den fehlenden Krawattenzwang, die lockeren Umgangsformen, den Swimmingpool auf dem Dach sowie auf die zahlreichen Freizeitangebote.
Gerade diese weichen Faktoren hält Volland für eigentliche Erfolgsgaranten in einem Betrieb, der allein im Stammhaus Mitarbeiter aus 35 Nationen beschäftigt. Wer sich nicht um die Integration der ausländischen Mitarbeiter und ihrer Familien kümmere, schmälere seine Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Damit relativiert sie auch die oft zu hörende Klage, wonach es in erster Linie die Arbeitsämter und die Fremdenpolizei seien, welche den Schweizer Firmen das Leben schwer machen. Volland sagt klipp und klar: «Wir haben die Leute, die wir unbedingt brauchen, immer bekommen.»
Stichwort Ausländerbehörden: Auch Hansruedi Heeb wird bei seinen Kontakten mit den Ämtern nicht immer glücklich. Doch im Ernstfall ist er bisher praktisch immer durchgedrungen. Was sich auch in seiner Mitarbeiterstatistik niederschlägt: Nur die Hälfte der Esmertec-Mitarbeiter reist mit dem roten Pass.
Völlig falsch wäre es jedoch zu glauben, dass aus diesem hohen Ausländeranteil für die Esmertec ein Kostenvorteil resultiert. «Spitzenkräfte sind überall teuer», winkt Hansruedi Heeb ab. Für ihn steht deshalb weder eine Emigration ins europäische Ausland noch ein Outsourcing nach Indien oder Russland zur Diskussion: «Wenn man alles über alles rechnet, wäre das Programmieren in Indien für uns nicht billiger als hier», erklärt Heeb.
Trotzdem: Ein internationales Personalmarketing lohnt sich. Hans Wälchli ist Managing Partner bei Korn/Ferry (Schweiz), dem Schweizer Ableger der weltweit grössten Executive-Search-Firma. Auch er spürt die weltweit steigende Nachfrage nach Spezialisten. Doch er sieht die Schweizer Firmen in einer durchaus guten Position. Die Schweiz sei für Spezialisten und Kader nach wie vor ein höchst attraktiver Arbeitsplatz.
Es erstaunt ihn deshalb auch nicht, dass bei vielen Schweizer KMU ein sachter Sinneswandel eingesetzt hat: «Langsam beginnen auch kleinere Firmen einzusehen, dass das Personal der wichtigste Rohstoff eines Betriebes ist.» Und weil der Markt für Spitzenkräfte grenzübergreifend funktioniert, steigt auch die Zahl der international ausgerichteten Suchaufträge stetig an: Beim Schweizer Marktführer Egon Zehnder International ist deren Anteil am Gesamtvolumen in nur drei Jahren von gut 50 auf knapp 70 Prozent gestiegen. Mit anderen Worten: Immer mehr Firmen ziehen die Lehre aus der andauernden Personalmisere und sind auch bereit, für Spitzenpersonal entsprechend tief in die Tasche zu greifen.
In dieses Bild passt auch die Einführung neuer Lohnmodelle. Obwohl die steuerrechtlichen Fragen noch nicht restlos geklärt sind und die Kantone teilweise verschiedene Berechnungsgrundlagen haben, setzen immer mehr Firmen auf die Ausgabe von Aktienoptionen. Die Phonak beispielsweise schuf das so genannte Key-People-Programm, einen Optionsplan für Kaderangehörige, und bei der Esmertec liegen bereits rund sieben Prozent des Aktienkapitals in Mitarbeiterhänden.
Sollten die Stock-Options auch in der Schweiz als reguläres Mittel der Personalrekrutierung heimisch werden, könnte das übrigens auch einen Engpass der ganz anderen Art beseitigen. Die vielen kleinen Schweizer Life-Sciences-Firmen tun sich nämlich schwer, hoch qualifizierte Schweizer Manager zu finden, die den Brückenschlag zwischen der helvetischen Geschäftsmentalität und einem Markt schaffen könnten, der kaum Ländergrenzen kennt.
Eine personelle Lücke, die nicht von ungefähr kommt: Bis vor wenigen Jahren hat es ausserhalb der Grosschemie für Topmanager gar keine Verwendung gegeben; mit der Folge, dass ein massiver Brain-Drain in die USA stattgefunden hat. Diese Zeiten sind nun vorbei: Die Schweizer Life-Sciences-Branche boomt auch im europäischen Vergleich (siehe auch den Beitrag «Bio-Kost für Ihr Portefeuille» auf Seite 153). «Es gibt jetzt auch hier zu Lande attraktive Projekte», bestätigt Alfred Scheidegger, jahrelang Mitglied der Schulleitung an der ETH Zürich und seit zwei Jahren Partner in der Venture-Capital-Gesellschaft New Venture Tech. Mittelfristig werde sich in den Life-Sciences eine ähnliche Entwicklung anbahnen wie in der Schweizer Dot.com-Industrie, wo Firmen herangewachsen sind, die mittlerweile auch für erprobte Manager wie Reto Braun (The Fantastic Corporation) oder Peter Rudin (Upaq) eine Herausforderung darstellen. «Doch momentan ist das Fehlen von Human Capital in der Schweizer Biotechnologie ein ernsthaftes Problem.»

Henry Zinsli
Ein Glücksfall für die Zeptosens in Witterswil: In Henry Zinsli hat das Unternehmen einen international erfahrenen Topmanager gefunden. Als aktiver Verwaltungsrat bereitet er das IPO der 1998 gegründeten Firma vor. Als Leiter der Abteilung Corporate Business Development war Henry Zinsli schon bei
der Ciba-Geigy mit risiko-kapitalfinanzierten Start-ups in Kontakt gekommen.

Von Glück reden darf deshalb die Zeptosens aus dem solothurnischen Witterswil. Bei der im Herbst 1998 gegründeten Firma sitzt mit Henry Zinsli ein erfahrener Manager im Verwaltungsrat. Der heute 59-jährige HSG-Absolvent blickt auf eine lange internationale Karriere als Business-Developper in der Basler chemischen Industrie zurück und hat vor einem Jahr als einer der ersten Manager den Schritt in die aufstrebende Start-up-Szene gewagt.
Die Zeptosens entwickelt Biochips für die Analyse von DNA und Proteinen, Chips, die es beispielsweise erlauben, potenzielle Pharmawirkstoffe auf ihre toxische Wirkung zu untersuchen. Das erste Produktsystem ­ es besteht aus dem Chip und einem Reader ­ soll noch im nächsten Jahr auf den Markt kommen. Gegenwärtig ist die zweite Finanzierungsrunde im Gang, und langfristig wird ein IPO angestrebt. Um dieses Ziel zu erreichen, braucht es jetzt allerdings internationale Erfahrungen, die eben nur ein Mann wie Zinsli in Jungfirmen einbringen kann. «Ich bin ein klassischer <Hybrid>», sagt Zinsli, «ich bin in der Medizin und in der Ökonomie zu Hause.»
Zinsli sitzt mittlerweile in fünf Verwaltungsräten und erhält laufend weitere Anfragen. Er hofft deshalb, dass andere Manager seinem Beispiel folgen werden, und plädiert für die schnelle Einführung eines nationalen Aktienoptionenkonzepts. Denn er weiss: Wirkliche Topkader steigen bei einem Start-up nur ein, wenn sie neben dem marktüblichen Lohn auch die Möglichkeit erhalten, sich über kurz oder lang zu beteiligen.
Eine Erfahrung, die auch Esmertec-Boss Hansruedi Heeb machen musste. Er suchte via Headhunter einen Verkaufsleiter und hat ihn in der Person von Peter Eichenberger gefunden. Eichenbergers Bedingung: die Teilhaberschaft. Heeb hat sofort zugestimmt: «Denn wir brauchen Spitzenpersonal, wenn wir in ein paar Jahren an der Börse sein wollen.» Zudem durfte er Eichenbergers Interesse durchaus als Beweis seiner unternehmerischen Fähigkeiten begreifen. Immerhin war sein neuer Partner in der Geschäftsleitung früher CEO des IT-Dienstleisters Transtec; einer Firma, die knapp 300 Personen beschäftigt.

Kuriose Praxis

Im ersten Quartal 2000 ist jede vierte Arbeitsbewilligung für eine ausländische Arbeitskraft an einen Unternehmensberater gegangen. Eine gewisse innere Logik ist dem Vorgang nicht abzusprechen: Die Beraterbranche lebt von den Problemen anderer; und wenn praktisch alle Firmen in mehr oder minder grossen Rekrutierungsschwierigkeiten stecken, bedeutet das eben Mehrarbeit. Allerdings: Mit Beratern hat noch kein KMU-Chef seine offenen Stellen besetzt.

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