Achtung, Klumpenrisiko

Die Krise bei Esec schlägt auf ihre Zulieferer durch. Über 40 KMU kämpfen ums Überleben. Am besten sind jene dran, die beizeiten diversifiziert haben.

Mit Kurzarbeit für mehrere hundert Angestellte sowie mit 155 Entlassungen in der Schweiz will die High-Tech-Firma Esec ihre Liquiditätskrise überwinden. Doch der Produktionsstopp hat weit grössere Auswirkungen. Nicht nur der Chamer Hersteller für Chip-Montageautomaten sitzt auf vollen Warenlagern. Auch sämtliche Zulieferer horten fixfertige Anlagen, Komponenten und tonnenweise Rohmaterialien, die ihnen die Esec nicht mehr abnimmt. Millionen von Franken sind so blockiert. Insgesamt sind bei den Unterlieferanten über 500 Arbeitsplätze massiv gefährdet. Einige der Zulieferfirmen führten Kurzarbeit ein, und es kam auch bereits zu Entlassungen.

«Wir müssen Kunden wie der Esec die Hand bieten, wenn diese Probleme haben», kommentiert Ivo Bigger, Geschäftsleiter des Melser Zulieferbetriebs Wiftech, die Esec-Krise. Seine Firma, die vor sechs Jahren über ein Management-Buyout aus dem Zellweger-Uster-Konzern herausgelöst worden war, hat ihr gesamtes Esec-Lieferprogramm für das zweite Halbjahr 1998 um 12 bis 20 Monate hinausgeschoben. Glücklicherweise hat die Wiftech noch Grossaufträge anderer High-Tech-Firmen wie beispielsweise Balzers. Dazu ist der Betrieb im regionalen Firmenverbund Cobinet eingebunden sowie Mitglied der virtuellen Fabrik Bodensee. So arbeiteten im letzten Herbst zehn Fachleute von sechs verschiedenen Partnerfirmen zusammen mit zehn Wiftech-Leuten an einem Spezialauftrag.

Nicht alle Esec-Lieferanten denken wie der Melser Geschäftsführer, dessen Wiftech erst seit zweieinhalb Jahren den High-Tech-Betrieb beliefert. «Das Management in Cham hat uns viel zu spät informiert», ärgert sich ein anderer Betroffener, der namentlich nicht genannt werden will. Zu gross ist seine Angst, dass er bei einem Aufschwung nicht mehr als Zulieferer berücksichtigt wird. Tatsache ist, dass sich das Verhältnis zwischen dem Produzenten von Chip-Montageautomaten und seinen Unterlieferanten seit dem letzten Winter massiv abgekühlt hat. Damals wurden sämtliche Zulieferfirmen nach Cham zitiert und mussten dort ihre Kalkulationen bis ins Detail vorlegen. Gezielt wurde die Kostenschraube angesetzt. Wer beispielsweise bei den Maschinenstunden teurer war als die Konkurrenz, musste seine Preise teilweise um bis zu 20 Prozent senken. Der Kommentar des langjährigen Zulieferers: «Jetzt arbeiten wir günstiger. Aber die Esec lässt uns auf den fertigen Produkten sitzen. Bereits haben sich die Banken bei uns gemeldet. Immerhin geht es um einen Betrag von ein paar Millionen Franken, der uns fehlt.»

Noch vor Jahresfrist wurde die Zusammenarbeit der Esec mit ihren Zulieferern als beispielhaft gelobt. Obwohl die Esec mit ihrem Eigenfertigungsgrad von lediglich 10 bis 15 Prozent extrem abhängig von ihren Zulieferern ist, betrug deren Anteil am Firmenumsatz im letzten Jahr nur 225 von 480 Millionen. «Wir bauten auf eine Win-win-Situation», sagt der letztes Jahr als Firmenchef zurückgetretene Hans-Rudolf Müller. Dass die Schrauben bei den Zulieferern mit Methoden angezogen wurden, wie sie der Topmanager José Ignacio Lopez 1991 beim Volkswagen-Konzern anwandte, war für Müller mit ein Grund, dass er aus der Geschäftsleitung ausschied.
Der Zürcher Unternehmer Branco Weiss, der die Esec zwischen 1983 und 1992 nach oben brachte, hält grosse Stücke auf die Zulieferer. «Die industrielle Infrastruktur ist ein Trumpf der Schweiz und des ganzen Alpenkreises. Da ist es nicht richtig, wenn ein Unternehmen Druck auf die Preise der Zulieferer macht, nur um höhere Gewinne zu erzielen.» Natürlich wurde auch unter der Führung von Weiss auf die Preise geachtet, und von den Zulieferern wurden Rationalisierungsmassnahmen verlangt. Doch dabei ging es immer fair zu, wie auch die Betroffenen Weiss attestieren. Den Lieferanten wurde nicht die Luft abgepresst.

Trotz den Preiskillermethoden erreichte die Esec im vergangenen Jahr die prognostizierten Gewinne nicht. Die Asienkrise sowie die Überkapazitäten in der Halbleiterindustrie führten zu einem Umsatzeinbruch von rund 50 Prozent. Aus der Win-win-Gemeinschaft wurde ein Klub der Verlierer. Die Firmen seien gewarnt gewesen, heisst es bei der Esec. «Unsere Vorgabe war immer, dass die Unternehmen nur mit maximal 30 Prozent ihrer Produktivität für uns arbeiten sollen», sagt Esec-Pressesprecherin Verena Schmid. Wer sich an diese Empfehlung gehalten habe, der habe heute bessere Chancen, über die Runden zu kommen: «Alle haben in den guten Zeiten viel Geld verdient. Jetzt trifft der weltweite Umsatzeinbruch eben auch alle Glieder der Kette gleichermassen.»
Die Firma Faes in Wollerau, einer der Hauptlieferanten von Esec, setzt auf klare Konzepte, um auf den zyklischen Markt der Halbleiterindustrie besser reagieren zu können. Um die etwa alle drei Jahre stattfindenden Absatzeinbrüche abzufedern, haben Firmenchef Herbert W. Reinfried und seine Crew ein flexibles Arbeitszeitmodell entwickelt. Bei gutem Auftragsbestand wird pro Woche bis zu 55 Stunden gearbeitet. In schlechten Zeiten wie jetzt wird praktisch auf Null hinuntergefahren.

Zudem ist Faes Zulieferer in verschiedenen Branchen: Die Firma hat schon immer darauf geachtet, Klumpenrisiken bestmöglich zu vermeiden und verfügt deshalb über eine breite Kundenbasis. «Dank dieser Strategie und einer guten Konjunktur in anderen Branchen, ganz besonders in der Maschinenindustrie, können wir den Rückgang der Esec-Bestellungen gut kompensieren», betont Reinfried. «Wir sind aber jederzeit in der Lage, unsere Produktionskapazitäten kurzfristig wieder hochzufahren, wenn die Verkäufe bei Esec anziehen sollten.»
Seit im letzten Spätherbst erste Krisenanzeichen in der Halbleiterindustrie auftauchten, hat das Rotkreuzer Unternehmen ARP sein Tätigkeitsgebiet von Elektronik und Telekommunikation auf die Textilindustrie ausgeweitet. «Wir suchten zusätzliche Kunden und haben sie gefunden», erklärt Geschäftsleiter Harry Mayr. Zwar hatte die zwischenzeitliche Baisse personelle Konsequenzen: Es musste neun Mitarbeitern gekündigt werden. Doch jetzt wächst die Firma wieder. Ende August hat die in der Kabelkonfektionierung und im Apparatebau tätige ARP die deutsche Firma Pfannenschwarz mit Werken in Deutschland und Ungarn übernommen. Dazu Harry Mayr: «Jetzt drängen wir in weitere Bereiche mit Wachstumspotential vor.»

Doch weit stärker unter Druck als Firmen wie ARP, Faes und Wiftech stehen jene Unternehmen, die vor zwei Jahren in Singapur eigene Niederlassungen eröffneten. Die Esec eröffnete dort einen Produktionsbetrieb für Chipverdrahtungen, sogenannte Wire bonders. Mehrere Schweizer Zulieferer zogen deshalb ebenfalls nach Fernost. «Ausser Spesen nichts gewesen», kommentiert ein Insider diesen Expansionsversuch. Obwohl damals klar definiert wurde, dass im dritten Jahr die Abhängigkeit von der Esec-Niederlassung auf 30 Prozent reduziert werden müsse, konnten sich die Schweizer KMU im neuen Markt noch nicht etablieren. Nach dem Produktionsstop stehen in den Niederlassungen in Singapur die Maschinen still. Produziert werden nur noch Verluste.

Darüber, wie lange die Flaute anhält, wird derzeit heftig spekuliert. Esec-Eigentümer Karl Nicklaus, dem sein ewiger Optimismus in den letzten Monaten zum Verhängnis wurde, gibt sich jetzt zurückhaltender. «Der Markt wird sich in den nächsten Monaten nur graduell verbessern. An Wachstumsraten, wie wir sie in den vergangenen Jahren erlebt haben, glauben wir nicht mehr», heisst es von der Pressestelle. Das Klima hat sich markant geändert. Noch im Frühling frohlockte Nicklaus und gab den Abschluss eines Einzelauftrages für Wire bonders in zweistelliger Millionenhöhe bekannt. Doch alles war nur heisse Luft. Der per Handschlag besiegelte Grossauftrag kam nicht zustande.

TIPPS IDEEN TRICKS

Firmen wie die Esec verlagern einen Teil ihres Unternehmerrisikos an die Zulieferer. Untersuchungen ergaben, dass bei einem Outsourcing die Produktionskosten bis zu 30 Prozent tiefer sind, als wenn ein Grossbetrieb die Leistungen selber erbringt. Ein Zulieferer wird mit aller Kraft versuchen, sich dank seiner Innovationskraft innerhalb der Produktionskette unentbehrlich zu machen. Doch kein Betrieb ist unersetzbar, zumal jeder Abnehmer alles daran setzen wird, keine Abhängigkeiten zu einzelnen Lieferanten aufzubauen. Meist sitzt der Abnehmer am längeren Hebel.
BILANZ nennt sechs Tips, wie sich Zulieferer langfristig zu Partnern ihrer Abnehmer machen und die Abhängigkeit auf ein Minimum reduzieren können:

Kreativität bringt Akzeptanz
Gefragt sind Systemlösungen und produktionsfreundliche Einzelteile. Die Abnehmer suchen sogenannte Schlüssellieferanten, die einbaufertige Komponenten und ganze Module liefern, die dann am Fliessband mit wenigen Handgriffen eingebaut werden können.

Eigentumsrechte nicht abgeben
Immer häufiger fordern die Abnehmer, dass die Zulieferer das Eigentumsrecht an Werkzeugen und Formen abgeben. Hält der Abnehmer die Eigentumsrechte, wird der Lieferant erpressbar.

Kooperationen eingehen
Die Grossfirmen arbeiten mit immer weniger Zulieferern immer intensiver zusammen. Das reduziert die Chancen der Kleinfirmen, überhaupt noch berücksichtigt zu werden. Abhilfe bringen Kooperationen mit anderen Firmen, um gemeinsam zum Lösungspartner der Grossindustrie zu werden.

Echte Partnerschaften anstreben
Ein perfektes Zusammenspiel zwischen Abnehmer und Zulieferern von der Produktentwicklung bis zur Logistik erhöht die Chancen zu Leistungssteigerungen und weiteren Kostensenkungen. Das funktioniert nur bei langfristiger Ausrichtung. Kurzfristige Preis- und Kostenvorteile dagegen können für den Lieferanten und den Abnehmer existenzgefährdend werden.

Wettbewerbsvorsprung sichern
Je grösser der Wettbewerbsvorsprung des Lieferanten gegenüber seinen Konkurrenten ist, desto stärker ist die Position des Zulieferers beim Endabnehmer. Deshalb sind Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie in die eigentliche Produktion für einen Zulieferer unabdingbar. Nur so lässt sich ein dauernder technischer Fortschritt realisieren.

Markt beobachten
Auch echte Partnerschaften garantieren keinen dauernden Erfolg. Zur Selbstverantwortung des Zulieferers gehört, dass er ständig den Markt beobachtet und frühzeitig reagiert, wenn sich in der Branche, für die er als Lieferant tätig ist, Überkapazitäten und Marktzusammenbrüche abzeichnen.

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